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Die 7 Prinzipien des Führens auf Distanz

Führen aus der Ferne – Sieben einfache Prinzipien.
22.4.2020
8 Minuten
Peter Belker
Leadership Coach

Führen aus der Ferne – Sieben einfache Prinzipien

Wie führe ich, wenn meine MitarbeiterInnen plötzlich nicht mehr mit mir am gleichen Ort sind? Wie schaffe ich Nähe, wenn uns räumliche Distanz trennt? Als Coaches sind wir es eigentlich gewohnt, themenoffen zu sein. Der/die Coachee bringt die Anliegen mit. Das genannte Thema beschäftigt jedoch derzeit so viele Führungskräfte, dass ich hier die wichtigsten Erkenntnisse für Sie zusammentrage.

1. Nähe erzeugen

Führen auf Distanz bedeutet: Nähe erzeugen. Das bedeutet Führung immer. Genauer gesagt, Führung bedarf einer Abwägung, wie viel Nähe der/die MitarbeiterIn, das Team brauchen: Je nach Persönlichkeit und Situation brauchen MitarbeiterInnen mehr persönliche Ansprache, Anerkennung und Aufmerksamkeit oder auch Aufgabenklarheit, Anweisungen und Aufgabenkontrolle.

Beide Bereiche fallen auf Distanz besonders schwer. In der Realität verliert man schnell den persönlichen Zugang zu MitarbeiterInnen, obwohl diese über Skype, Webex oder Telefonkonferenz erreichbar sind. Eine persönliche Hinwendung ist in dieser Situation besonders notwendig. Jede/r einzelne MitarbeiterIn muss für sich erlebt werden. Das fordert Fokus und eine gute Vor- und Nachbereitung.

Die Coaching-Frage lautet: Wie kann ein Meeting auf Distanz Nähe erzeugen?

2. Technik beherrschen

Menschen sehen, was sie sehen. Das ist ganz natürlich. Wenn wir einen Ort betreten, z.B. ein Restaurant, ein Hotel oder einen Laden, dann bewerten wir sehr schnell nach unserem ersten Eindruck. So geht es uns auch bei einer Websession. Wenn die Technik nicht funktioniert, dann überstrahlt das im Auge der Teilnehmenden vieles. Wir müssen lernen, als kollektives Team dahinter zu schauen. Wozu brauchen wir das Meeting? Wie hilft es uns allen, unseren Job zu machen? Wann ist es gut? Und was kann ich als TeilnehmerIn dazu beitragen, dass es ein gutes Meeting wird? Dennoch: als Einladende/r bin ich gut beraten, wenn ich zunächst einmal dafür Sorge trage, dass die Technik steht. Manchmal braucht es daher Probeläufe, einiges an Geduld und Übung.

Wie erreiche ich es, dass alle TeilnehmerInnen “mitziehen”, bis wir gute virtuelle Meetings erleben?

3. Meeting-Prinzipien anpassen

Meeting Prinzipien sind uns allen bekannt, mancherorts stehen sie als Papier-Aufsteller in Konferenzräumen. Einige sind gut auf virtuelle Meetings übertragbar („Seien Sie pünktlich“ oder „wir lassen einander ausreden“). Problematisch wird es, wenn wir Ansichten über Meetings, die wir für gesichert halten, ungeprüft auf virtuelle Meetings übertragen. Beispielsweise gibt es eine bestimmte Personenanzahl, bei denen “physische” Meetings gut funktionieren, weil jeder zu Wort kommt, alle sich in ihren Reaktionen einschätzen können und Entscheidungen auf Grund der Gruppendynamik getroffen werden. Das sind bei virtuellen Meetings jedoch häufig weniger Personen.

Wenn ein physisches Meeting mit 12 Personen noch gut funktioniert und mit 20 “überbesetzt” wäre, sind das bei einem virtuellen Meeting nur z.B. 6 Personen und 12 können schon zu viel sein. Das gleiche gilt für die Meeting-Dauer und die Meeting-Themen. Virtuelle Meetings müssen also ganz anders strukturiert werden als physische. Auch dieser Erkenntnis-Prozess fordert das ganze Team, weshalb das Team mit einzubinden ist. Es sollte nach Feedback zur Qualität und Effektivität der Meetings gefragt werden – regelmäßig, knapp und ergebnisorientiert.   

Was sind unsere Meeting-Prinzipien für virtuelle Meetings?

4. Kommunikations-Set-Up beachten

Das Kommunikations-Set-Up ist die Gesamtheit aller Kommunikations-Tools; häufig wird das einzelne Meeting damit verwechselt. Dabei gibt es Share-Points, Telefonate, Emails u.vm. Diese Instrumente stehen in einem engen Zusammenhang und bauen aufeinander auf. Ein gutes Meeting wird vorbereitet. Telefonate - oder Gespräche - finden im Vorfeld statt. Emails gehen vor- und nachher hin und her, häufig unbemerkt vom/von der Einladenden. Meinungen und Informationen werden ausgetauscht, Präsentationen und Tabellen ergänzt und verändert. Soziale Kontakte führen dazu, dass wir einer Entscheidung oder einer Person vertrauen oder auch nicht. Das Meeting selbst ist nur ein Teil in diesem komplexen Netzwerk. Gut geplante und durchgeführte Meetings sind daher Bestandteil eines wohl durchdachten und gestalteten Kommunikation-Set-Up. 

Wie sieht das gesamte Kommunikations-Set-Up aus und was braucht es, um optimal zu funktionieren?

5. Kommunikation nach dem Zweck strukturieren („Rhythmisierung“)

Kommunikation hat viele Facetten: Sie dient dem Austausch von Meinungen, (der Abstimmung untereinander), sie verbindet und schafft Zugehörigigkeit (Gemeinschaftsgefühl), und sie löst ungeklärte Fragen (Konflikte als kommunikative Klärungs-Chancen).  Darüber hinaus vermittelt sie auch Informationen. Wir erleben häufig, dass der Grund für Meetings verkürzt als “Informationsaustausch” gesehen wird. Dann sagen Führungskräfte: “Meine MitarbeiterInnen sind in dem Meeting alle informiert worden”. Das beschreibt natürlich nur die Spitze des Eisberges. Vielmehr erreicht ein gutes Meeting auf Distanz jede/n MitarbeiterIn und holt ihn/sie auch dort ab, wo er/sie gerade steht. Kommunikation ist ein Dialog und der beginnt mit dem Zuhören.

Was sind die unterschiedlichen Gründe für Kommunikation, denen ein virtuelles Meeting gerecht werden sollte und wie können diese in einen abwechslungsreichen Rhythmus gebracht werden?

6. home OFFICE statt HOME office

Erstaunlich war festzustellen, dass beispielsweise ein Unternehmen aus dem behördlichen Bereich bestens vorbereitet auf die Herausforderungen der Heimarbeit war, ein bekannter Automobilzulieferer umso weniger. Dabei hätte doch gerade dieser vorbildlich auf die Situation reagieren müssen, denn dort arbeiten EntwicklerInnen seit Jahrzehnten über Standorte, ja sogar über Kontinente hinweg effizient  zusammen. Heimarbeit erfordert aber noch etwas anderes, so zeigen diese Beispiele:

1) die nötige technische Ausstattung daheim,

2) Regularien, wie mit Arbeitszeit und Informationsaustausch umgegangen wird sowie

3) eine Kultur der Arbeit von zu Hause aus, die weder Selbstausbeutung noch Minderleistung befördert.

Auch zu diesem Thema sollten die Erfahrungen immer wieder erneut eingeholt werden: 

Was brauchen meine MitarbeiterInnen, um effektiv von zu Hause arbeiten zu können?

7. Ein Meeting auf Distanz ist nicht weniger wert als ein physisches Meeting

Vielleicht ist niemand ganz frei von der Fehleinschätzung: ein Meeting auf Distanz sei nur ein Ersatz für ein physisches Meeting! Wir sind es aus unserer gesamten Entwicklungsgeschichte als Menschen gewohnt, einander zu begegnen und schätzen uns auch gegenseitig in dieser Begegnung als sozial interagierende Wesen ein. Ein virtuelles Meeting “beraubt” uns einer Anzahl von Sinnen. Es ist aber nicht mehr oder weniger wichtig als ein anderes Meeting, es unterliegt nur anderen Gesetzmäßigkeiten. Wenn man diese genauer betrachtet, kann man viel Grundlegendes wieder erkennen, denn wir müssen auch in diesen Meetings als soziale Wesen interagieren, uns austauschen, als Person wahrgenommen werden, und wir wollen teilnehmen.

Darüber hinaus gibt es sogar wesentliche Chancen, die das physische Meeting nicht hat. Wir treffen uns leichter, brauchen manchmal weniger Zeit, auch weil aufreibende Reisezeit wegfällt und können überzeugender dokumentieren, aufzeichnen, um nur einige zu nennen. Nähe muss auf andere Art und Weise geschaffen werden: durch kleinere Gruppen und damit häufigere Meetings, die intensives Zuhören, Eingehen auf den anderen und eine wirklich vertrauensvolle, persönliche Führung zulassen. Einige Coachees berichten sogar, dass sie jetzt effizienter arbeiten als zuvor.

Wie schaffen wir es, dass das virtuelle Meeting sogar die bessere Alternative werden kann, im Vergleich zum physischen Treffen?

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